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Le bonheur au travail fait-il encore recette à l’ère du Covid-19 ?

Publié le :
10/06/2020

Temps de lecture :
3 minutes

Les entreprises ont assisté ces dernières années à 2 phénomènes conjoints : l’arrivée massive des millenials sur le marché de l’emploi et l’émergence d’un nouveau concept venu tout droit des Etats-Unis, le bonheur au travail, et son corollaire, le Chief Happiness Officer (CHO).

Tables de ping pong, salle de gym, espaces de détente, flexibilité accrue… autant d’outils censés révolutionner l’entreprise et apporter au salarié ce qui lui faisait défaut depuis l’ère taylorienne : le bien-être. Cette transition répond avant tout à un besoin de pérennité et de performance des organisations. Il est communément admis qu’un salarié heureux serait ainsi 6 fois moins absent, 9 fois plus loyal et 55% plus créatif, selon Laurence Vanhée, fondatrice du cabinet Happyformance. Le jackpot en somme. Ou en tout cas une manière d’amortir le coût du mal-être au travail : pas moins de 16,6 jours d’absentéisme par an en moyenne dans notre pays, selon une étude Ayming-TNS Sofres.

Le bonheur fait-il encore recette ?

Malheureusement, la question du bonheur n’est pas (si) simple. Le concept de l’épanouissement comme levier de performance économique ne fait plus réellement consensus au sein des entreprises et représente des investissements qui peuvent s’avérer conséquents. Sans parler du risque d’investir dans une vision hyper normée du bonheur, dont la définition varie largement selon les individus et qui ne peut se résumer en une maximisation du plaisir. Ceci expliquerait finalement pourquoi le nombre de CHO reste très marginal en France. Pire : le discours autour du bonheur peut être perçu comme une injonction par les salariés, encore exposés aux phénomènes de burn out, bore out ou autres brown out, symptômes d’un malaise persistant au sein d’entreprises pourtant « Best in class ». En cause notamment : le sentiment d’être infantilisé au sein de sa propre organisation.

Avec l’apparition du Coronavirus dans nos vies, de nombreuses figures repères ont également été chamboulées : confinement, imbrication des sphères professionnelle et privée, télétravail forcé… Le quotidien s’est fissuré, et tout ce qui constituait un cadre intangible est devenu plus fragile. Des facteurs exogènes façonnent désormais notre façon de vivre et régissent notre relation aux autres… et à notre travail. Dans ces conditions, difficile de trouver de quoi se réjouir (bonheur), et encore plus difficile de renouer avec notre moteur interne (raison d’être).

Ainsi, la question du bonheur se heurte-t-elle à celle – plus complexe et plus fondamentale encore pour les millenials – de la quête de sens. En effet, si les jeunes générations aspirent aujourd’hui à choisir leur employeur sur la base de critères tels que la formation, le plaisir, la flexibilité ou le confort matériel, ils n’en négligent pas pour autant le sens profond qu’ils donnent à leur travail.

Du bonheur au sens

Le salut ne viendrait-il pas de la libéralisation de l’entreprise ? Face à la distanciation accrue imposée par le Covid-19 et les mesures de confinement ainsi qu’à l’explosion du travail à distance, le management traditionnel « top down » a laissé place à une dynamique plus horizontale afin de responsabiliser pleinement chaque « collabor’acteur ». Chacun a désormais toute latitude pour entreprendre une action, pourvu que celle-ci respecte la vision du dirigeant.

Ce renversement de la pyramide managériale et décisionnelle n’est pas fortuit. L’entreprise libérée nous confronte certes aux limites du modèle vertical, mais elle se veut surtout pourvoyeuse de sens : nous assistons au retour du facteur humain dans l’entreprise, qui pour être efficiente doit faire coïncider organisation, vision…et bonheur sens. Renouer avec son propre moteur interne, clarifier sa raison d’être (purpose), c’est peut-être finalement là que réside la clé de l’engagement des collaborateurs, plus que dans les signaux exogènes d’un bonheur factice.

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